導讀：要把股權和創業投資作為科技金融和產業金融的工具和主要環節加以完善，納入推進實體經濟發展亟需的科技創新和解決產能過剩的過程當中謀求發展。
弱市之下如何作創投？江蘇高科技投資高投集團總裁張偉在接受《中國投資》采訪時表示，應搶抓低谷機遇，等待爆發機會。
目前，江蘇高科已經投資400多家創業企業，培育出了常州亞瑪頓、中國傳動、超圖軟件等40多家境內外上市公司，多年位居中國品牌創投機構前三甲。
張偉提出應以行業研究為基礎，沿行業、產業鏈、產業樹實施價值投資的思路，強調要把股權和創業投資作為科技金融和產業金融的工具和主要環節加以完善，納入推進實體經濟發展亟需的科技創新和解決產能過剩的過程當中謀求發展。
《中國投資》：近幾年風投行業進入一個較冷的周期，您怎么看當前的行業現狀？這對公司的影響是怎樣的？
張偉：作為新型金融工具，創業投資的發展要始終圍繞實體經濟的發展需求做文章。近幾年實體經濟形勢比較困難，資本市場變化也非常大，尤其是IPO關閘，使得創投進入困難時期。但我們認為這也是正常現象，因為任何行業的發展都不可能直線式發展，過程中的曲折起伏屬正常現象，有時暫時的困難反而是有益的沉淀，對行業的健康、長遠發展更有意義，創投行業也不例外。
前幾年資本市場火爆時，但凡進入創投領域者都能有所收獲，“臺風來了，豬都能飛上天”，行業應有的專業性、資源整合能力等體現不出來；行業吃快餐，大量資本集聚IPO前階段企業，創投沒有充分發揮扶持代表科技發展方向的早期階段企業發展的應有作用。
當前，市場優勝劣汰法則顯現，一批缺乏專業能力和豐富投資經驗的機構淡出，對品牌機構則是難得的機會。通過去偽存真，行業逐步回歸理性。另外，在告別了前些年大躍進式發展的同時，也告別了高額收益，行業進入了精細化管理時代，當前無論是基金出資人對資金的監管上，還是管理機構在資金使用和投資管理上，越來越精細化，倒逼著各家機構進入新的發展階段。這一階段，各家機構更加關注核心能力，更加注重增值服務能力，很多創投機構開始真正把力量和重心放在了早期發展階段企業上去，放到了強調資源整合能力的并購業務上去，這些變化更有利于創投契合實體經濟發展的新要求。
對江蘇高投來說，當前的行業變化自然會帶來一些挑戰，投資的項目無法通過IPO方式退出。但更多的是機遇，因為高投集團在行業研究方面布局最早，深耕細作多年，即使行業最火爆的時候，也注意堅持價值投資底線，不追高，不跟風，不盲目，同時始終強調專業化投資管理能力和資源整合能力，在行業低潮時機優勢盡顯。另外，通過這輪洗牌，高投集團“大資管”思路已然清晰，正在搶抓經濟、產業、行業周期低谷“機遇”，等待爆發機會。
對接政府，融入市場
《中國投資》：公司對基金整合的架構是怎么考慮的？選擇的整體戰略方向是怎樣的？
張偉：江蘇高投基金布局主要圍繞實體經濟發展需要而設立，目前按所支持項目所處的階段、所在的區域、所屬的行業進行了區分，形成了覆蓋不同維度、全面支持實體經濟發展的基金網絡。
1.按企業所處的階段分：主要分為天使基金、初創期基金和成長期基金。天使基金、初創期基金主要是指投資初創期和成長期早期企業的基金，如收益特征主要體現為高風險、高收益，主要投資人以科技部、財政部引導基金以及江蘇省級引導基金為主，吸引致力于早期投資的投資企業；成長期基金主要是指投資成長期和中后期、成熟期企業的基金以及后端的產業并購基金和資產管理類基金，收益特征主要體現在低風險、收益穩定，主要以對風險偏好較低、需要較穩定收益的投資者為主要募集對象。
2.按企業所在的區域分：江蘇省內的基金布局，目前在江蘇各省轄市均建立了基金，實現了省內基金全覆蓋并延伸至區(縣)；省外，在國內主要熱點地區布設團隊，發起面向長三角、輻射全國的基金布局。
3.專項行業基金：結合國家和江蘇戰略新興產業實施以及科技金融布局，設立了一些專業行業基金，投資特定行業。如發起設立的首期規模20億元的紫金文化產業基金、受托管理的江蘇省農業發展基金以及去年發起設立專注于健康產業領域的生物醫藥基金。
《中國投資》：作為一家國有創投機構，與外資機構相比的不同之處？
張偉：外資機構多注重專業化管理運作，通過在國內設立基金、開展創投業務，客觀上促進我國創業驅動戰略的實施。而國有創投機構，與政府對接的機會最多，圍繞政府需求，擔當“抓手”職能進行布局最多，把握其中的投資機會也最多。
江蘇高投作為直接擔當起政府實施創新驅動、新興產業發展的“抓手”，在強調專業能力、保證國有資產保值增值的同時，還自覺承載引導社會資本、助推創新驅動戰略的社會責任，能夠將經濟效益和社會效益相統一，把服務和贏利有機融合，在扶持一大批早期階段的企業發展壯大、促進相關產業的發展的同時，自身也得到發展。高投集團業務開展堅持以“兩高六新”為主，承擔扶持早期企業的職責，所投項目中，70%投資時還處于早期階段，40%獲得了成果轉化資金支持，35%得到國家和省創新基金支持。
此外，高投集團致力于投入大量人力物力去培育自己的“子弟兵”，為社會培養創投行業人才，幫助很多員工實現從創業投資“門外漢”到行業精英的轉變，目前，江蘇高投建成了國內行業最全、分工最細的專業化投資管理團隊，常年保持10個項目組，參與各級政府科技金融互動活動。
《中國投資》：您認為江蘇高投模式的主要特點是什么？
張偉：1.既做“抓手”，也做品牌。作為國企，承載政府實施創新驅動、科技金融、轉型升級戰略的抓手職能，是義不容辭的職責。另一方面，不斷打造建立在符合行業發展規律的體制機制基礎上的管理風險、把握機會、整合資源的綜合能力。創投本身是市場化非常充分的行業，不論資本屬性幾何，投資機構生死存亡的決定性因素，一定是建立在符合行業發展規律管理風險的能力、把握發展機會的能力、整合資源的能力，這是一個機構的核心競爭能力，是在這個行業的立足之本。江蘇高投始終堅持在承載抓手職能時，要積極主動地融入市場，遵循行業規律，堅定不移地走專業化、市場化之路，不斷提升自身專業投資綜合能力。
2.既講經濟效益，也講社會效益。追求國有資本的保值增值也是企業的天然屬性，高投集團近年來取得了非凡的經營業績，既實現了自身的發展壯大，也使“抓手”職能履行得更有力，更有效果。作為國企，在自身發展的同時，投資了一大批“雙創”人才項目、產學研項目等，集聚了大量資本和人才到科技創新創業中去。
3.在融入實體經濟、產業發展中實現自身發展。高投集團的發展戰略、投資策略均緊緊結合國家鼓勵發展的新興產業、文化產業等制訂，強調“看大勢，做大事”，積極主動將自身業務開展和實體經濟的需要結合起來。
4.強調“人合”，打造自己的“子弟兵”。江蘇高投高度重視培育自身的團隊力量，舍得花大的成本(時間、資金)，從頭去培養自己的子弟兵，并將“忠誠、勤勉、專業、協同”文化貫徹教育培訓始終，培養“人合”團隊。另外，當前形勢下，依靠個人去完成融投管退各個環節的工作是不可能的，高投在強調個人綜合能力培養的同時，更加注重團隊能力的培養，注重依靠集體的智慧、團隊的力量去開展投資業務，做好增值服務。倡導“競合、協同、分擔、共享”，內部凝心聚力增強戰斗力，外界建立良好關系共謀發展。
“看大勢、做大事”
《中國投資》：江蘇高投在投資項目、選擇項目時會有哪些考慮？能否根據過去的成功案例來談談？未來的方向是怎樣的？
張偉：緊密結合實體經濟發展需要選擇項目，實施投資；既講經濟效益，又講社會效益；既能幫助實體經濟快速成長，也要實現高投集團自身、員工自身的共同成長。
江蘇高投的投資理念是在行業研究基礎上沿行業、產業鏈、產業樹投資。依托行業研究，選擇項目時注意把握該項目所在的行業狀況以及所處的產業周期位置，注意投“周期”、投“概率”和投“組合”，多選擇在行業尚未爆發性增長前投資。具體操作層面，江蘇高投堅持理性投資與科學管控相結合，選擇適當的項目企業，充分了解其管理團隊、企業目標、商業模式、所處產業行業等方面的信息，在此基礎上，結合多年形成的嚴密高效的投資流程、風險管控流程和全方位的增值服務，開展投資業務。
未來方向是：緊緊圍繞國家實施創新驅動戰略、轉型升級戰略，更專業地、更深入地做好股權投資業務，保證投資成功率，打牢高投集團發展的根基。在此基礎上，積極主動地承接政府各類人才項目、產學研項目等早期發展階段的項目，在能投得進、退得出、有投資人認可收益的前提下，結合實體經濟新的發展需要，創新產品類型，豐富投資手段，更好地融入實體經濟，當好助力實體經濟發展的紐帶和工具。
《中國投資》：在募資方面，江蘇高投是怎么做的？
張偉：資金募集方面，堅持走專業化發展道路，江蘇高投經過20多年的積累，與一大批個人投資人和機構投資人建立了良好的合作關系，目前管理的47個基金中，年平均收益一直穩定在25%以上。主要有以下類型：
積極承載政府“抓手”職能的基金。高投集團有著和各級政府合作多年的基礎，吸引了各級政府的引導基金參與合作，如科技部、財政部的創業投資引導基金，江蘇省的各級政府引導基金、天使投資基金等。
和富有的個人出資者、政府、金融機構、專業投資機構以及上市公司等合作，組建的完全實行市場化募資、管理、運作的基金。江蘇高投絕大多數是這類基金。
以市場化運作為主、兼有政策性扶持性質的基金。如江蘇紫金文化產業發展基金、江蘇省新興產業發展基金等。
對收益率和風險管控有不同要求的，既能滿足實體經濟發展需要，也能滿足投資人個性要求的結構化個性基金產品。
《中國投資》：退出通道方面，當前市場狀況不佳，江蘇高投主要通過哪些渠道退出？
張偉：創投主流退出渠道是IPO，但是針對IPO關閘狀況，高投集團緊緊結合實體經濟發展需要，提前進行了布局。
一是提前布局并購。我們在3年前的投資條款中，就預先做了一些設計，強化了基金的拖售權設計，為后續實現并購提供了有力的保障。在近年IPO停止的情況下，2012年就實現了近10例的并購退出。
二是主動謀求被上市公司、龍頭企業并購。高投集團和一批上市公司、業界龍頭企業開展戰略合作，對投資的500家企業與其對接，更加主動地進行并購設計，主動謀求被其并購，高投集團實現增值退出。
三是高投集團將自己投資的一批行業、產業關聯度較高的企業進行了內部資源整合、重組，實現優勢互補，共同做強做大。（據12月6日《中國投資》）
