在江蘇省國資管理部門的支持下，江蘇高投集團進行了一次脫胎換骨的市場化改革。
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文/《財經國家周刊》記者 趙君
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調研手記：
很多地方政府為把財政資金用好管好，都成立了高科技投資公司，這些投資公司基本是國有控股，而且不少是廳局級機構。
創投公司需要高待遇才能留住擁有“超級大腦”的高端投資人才，而且要求快速決策以抓住不斷變化的投資機遇。這與國有企業要求的流程規范、重大決策需要層層審批等形成矛盾。正因為如此，國有投資公司普遍存在體制機制僵化、難以高效參與投資市場的激烈競爭。
在江蘇省國資管理部門的支持下，江蘇高投集團進行了一次稱得上“脫胎換骨”的市場化改革：高投集團層面國有股權框架與比例不變，但將改革下沉一層，在二級層面成立由管理層絕對控股的核心企業——“毅達資本”，以期留住最優秀人才，并解決體制機制不活的核心難點問題。當前業內較一致的共識是：通過這次改革，江蘇高投進入了快速發展的車道。
為什么稱之為“非典型改革”？因為業內有一種意見認為，江蘇這次改革，需要同時滿足三個條件：1、國有資產保值增值的整體設計要規范；2、國有企業的上級管理部門和領導要有強烈的改革和擔當意識；3、企業內部要有深厚的“有為文化”、“創新文化”。
同時滿足以上這三個條件的國有投資機構，并不多見。
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江蘇高投集團的成立源于上一輪國企改革。2005年，為優化省級國有資產配置，支持江蘇高新技術產業發展，由兩家廳級單位江蘇省信息化建設投資有限公司、江蘇宏圖電子信息高投集團和一家處級單位江蘇省創業投資公司合并組成江蘇高投。 |
江蘇省委省政府對其定位非常明確：以創業投資為主導發展方向的股權投資投融資平臺。
成立當年，江蘇省委省政府即開始在省屬企業開展學習“淡馬錫”試點，并在江蘇高投陸續落實企業自主、推進經營管理人員市場化配置等多項改革，此后，江蘇高投管理資本規模一路高歌猛進，2010年底達到200億元。
在江蘇高投集團逐步成長的同時，中國經濟高增長孕育了創業投資的熱潮，國內創投行業不再是只有外資、國資的萌芽狀態，面對激烈的市場競爭，國有創投管理行政化、激勵機制不足等問題逐步凸顯。
2013年，宏觀經濟形勢錯綜復雜，A股市場經歷近年來最長IPO“空窗期”，盡管江蘇高投在行業內仍處于領先地位，但其市場化投資項目僅有7個。
也是這一年，江蘇省委企業巡視組巡視時發現，江蘇高投集團經過幾年的高速發展后，進入一個瓶頸期，由于體制障礙，不能受托管理社保等優質資產，加之人才流失過多，困擾著發展步伐，亟待破局，在巡視結果反饋中專門作為一個問題提醒高投集團整改落實。
由此契機，高投集團在管理公司層面開始啟動混合所有制改革，由高投集團（持股35%）和核心管理團隊組建的合伙企業（持股65%）成立毅達資本（全稱：江蘇毅達股權投資基金管理公司）。這也意味著，毅達資本并非是國有控股公司。高投集團雖不控股但占主導地位，既解決了國有創投機構不能做有限合伙制基金的障礙，同時在需要三分之二以上持股權表決的重大事項上，高投集團具有一票否決權，保證了國有資本的控制力。
2014年正式成立以后，毅達資本承接了原高投集團管理公司尚在存續期的基金，其后則完全按照市場化運作。
因為改革，尤勁柏、史云中等原江蘇高投的一批業務骨干從“體制內”身份中“解放”出來，獲得市場化Carry(注:超額收益）激勵的同時擁有一定股權。包括高投集團董事長張偉等留在高投集團的人員仍按國有企業體制管理。
毅達資本成立時，存續轉委托規模為40億元，截至2016年底，其資管規模已超470億元（其中2016年新增301億元），三年增長了10倍；項目投資數量大幅攀升，其中僅2016年就投資77個。江蘇高投集團體系管理資本規模也增長至750多億元。
創投“國十條”提出，“支持具備條件的國有創業投資企業開展混合所有制改革試點，探索國有創業投資企業和創業投資管理企業核心團隊持股和跟投。”作為先行者，江蘇高投集團能為政策的落實帶來哪些啟示？
不久前，在相關部門的支持下，《財經國家周刊》、瞭望智庫聯合中國創投委組成“創業創新+創投協同發展”專題調研組，與江蘇高投集團董事長張偉以及毅達資本創始合伙人周春芳等團隊主要成員進行了深入對話。
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《財經國家周刊》：江蘇高投集團為什么會邁出這一步改革？
張偉：我始終認為國有創投機構如果不改革，很難有大的發展，從基本的法律和政策層面國有創投就面臨很多束縛。
與公司制基金相比，有限合伙制基金在靈活性、避免重復征稅等方面均具有優勢，以有限合伙制組建基金更受青睞，諸如能吸引社保基金等免稅主體參與進來更是如此。
2006年修訂完成的《合伙企業法》規定，國有獨資公司、國有企業等不得成為普通合伙人，成為國有企發展最大的障礙。
另外，2009年為充實社保基金，除國務院另有規定外，含國有股的股份有限公司在境內證券市場首次公開發行股票并上市時，均須按實際發行股份數量的10％，將公司部分國有股轉由社保基金會持有。
由于創投一般只持有企業少數股權，轉持可能導致國有創投全部持股被劃轉。盡管后續出臺了針對國有創業投資機構和國有創業投資引導基金的豁免條件，但在具體豁免條款上還是比較苛刻。
此外，國有創投機構還面臨投資流程審批漫長、退出程序復雜等障礙。
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《財經國家周刊》：國有企業進行創業投資有許多障礙是行業共同的“痛點”，江蘇高投為什么能推進這次改革？
張偉：這次改革并不是完全由內部“自發”的，而是2013年江蘇省委組織國有企業巡視組到江蘇高投巡視，巡視整改重大事項之一就是員工普遍反映欠缺激勵機制，留不住人才。巡視組主要領導當即表示，江蘇高投集團要保持發展，必須得改革。
但國有企業改革事關重大，何況國有創投到底如何改才能破局，業界并沒有先例，巡視組和我們一起連續開了十余場會議進行討論。
按照管理規定，國有二級子公司改革內部有自主權。因為不能成為普通合伙人，國有創投通常在母公司下設有限責任公司，承擔基金管理工作，實現風險隔離。這也意味著二級子公司的改革涉及江蘇高投集團的核心業務。
因此當時我“耍無賴”地提出要求：“改革可以，但上級組織必須要給我們批復，然后才能開展。”
最后在江蘇省國資管理部門的支持和擔當下，給了我們批復，使得改革得以實施。
可以說江蘇高投集團的改革跟江蘇省委省政府給予的巨大支持以及主管領導的開明和擔當是分不開的。
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《財經國家周刊》：要實現非國有控股，高投集團和管理團隊持股比例可以有很多種分法，為什么是管理團隊持股65%、高投集團持股35%？這個邊界怎么劃分的？
張偉：股權比例的設計討論過程很有意思，也得益于當時省里的主管領導既懂管理又懂經濟，而且敢于擔當。
最簡單的辦法是高投集團讓渡51%的股權，但領導當即表示，管理公司的經濟所得來自于管理費和超額收益業績提成，管理費應該全部用于管理支出，超額收益業績提成應該屬于管理團隊，國有持股較高沒有太大意義。
于是有人提出“三七開”，領導又提出：根據《公司法》，股東會會議做出修改公司章程等決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過，國有持股要保留33.3%以上股權，保證“一票否決權”，才能保證國有資本對管理公司重大事項的話語權。所以最后的安排是江蘇高投在其中持股35%。
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《財經國家周刊》：高投集團只持股35%是不是吃虧了？
張偉：高投集團除了對毅達資本持股35％以外，對其新建基金原則上以不超過30％的比例進行出資，在基金層面保證投資方向符合國家戰略，同時大幅提升了國有資產保值增值效率。相較之下，管理費和超額收益業績提成的支出讓渡可以說十分少。
此外，毅達資本還在幫助高投集團“二次創業”，其實原本只要33.3%就可以，實際可以說是高投集團并沒有吃虧。
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《財經國家周刊》：改革過程中資產又如何劃分？如何防止國有資產流失？
張偉：我們本身是輕資產運營，并且在江蘇省國資委的把關下，高投集團的改革沒有觸動存量而是增量改革。改革時已經完成投資但仍要繼續管理或清算的基金，毅達資本只收取管理費，業績獎勵按原有機制執行；改革時尚在投資管理期內的基金，適用改革后的新激勵約束機制。
同時，高投集團高管團隊仍然執行原薪酬標準，既無股份，也不拿任何分紅收益。現在毅達資本完全市場化運行，租賃高投集團辦公室等費用，都是按照市價收取。
改革完成以后，江蘇高投經歷了一輪又一輪的全面審計與巡視，都經受住了考驗。
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《財經國家周刊》：原核心管理團隊剝離后，江蘇高投集團該怎么定位？“十三五”期間有何規劃與目標？
張偉：改革后，純市場化的創投業務交由毅達資本負責，高投集團層面的主要目標是打造多元金融控股投資平臺，承接地方政府轉型發展戰略。
此外，國有企業改革在分類監管、混合經濟以及選擇打造國有資本投資公司等方向上都在漸次推進，江蘇省正研究推進改組省級國有資本投資運營公司，省屬國有企業專門從事資本運營的并不多，江蘇高投可能以設立基金或其他形式承接省屬企業運營平臺任務。
高投集團規劃“十三五”期間公司凈資產增至130億元，管理資本總量超過800億元，推動業務開展再創新水平。
重點將打造四大板塊業務：私募股權和創業投資業務、政府性基金專項管理業務、戰略性投資運營業務以及科技創新成果轉化業務。
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《財經國家周刊》：高投集團層面沒有改變，毅達資本卻實現了市場化激勵，江蘇高投怎么才能夠管理好最重要的資產——人才？
張偉：江蘇省內投資總監以上級別的專業人員有200余人，要想留住高端人才是非常難的。從改革開始之初，我們對于人員的去向安排并非“一刀切”或者硬性要求，而是讓員工自由選擇，同時針對不同業務板塊、業務強度，設置不同的激勵機制。
頂層設計上我歸納了八字方針 “戰略、文化、人才、機制”，缺一不可。戰略由領導班子制定，文化、人才、機制相互關聯，是留住人才的關鍵。優秀人才，都會愿意跟著“事業有前景、文化舒服、機制有保障”的企業走。
