創投機構正站在變革的路口。
內有機制轉型的壓力；外有IPO政策紅利逐漸消失，一二級市場差價縮小，金融業管制逐步放開，混業經營競爭對手日益強大的壓力。
站在這內憂外患的關口，不少本土機構開始探索轉型之路。日前，達晨創投東游美國向國際同行“取經”。
紅杉、高盛、AH……一家家頂尖機構走下來，讓達晨創投上下大呼過癮，證券時報記者通過與達晨多位高層交流，力求還原這段海外“取經”經歷， 看看那些屹立在行業之巔的創投大鱷是怎么做的，找找雙方的差距，尋思改良的路徑。
“自愿慢一點”的啟示
2012年達晨組織高管前往美國同業考察，達晨創投總裁肖冰略帶調侃地總結稱，“美國創投行業的考察之旅，行走到紅杉資本是為高潮!”此后，每年組織核心人員到“科技最為發達的地方學習考察”成了達晨一項不成文的慣例。
2014年的美國之旅，達晨多位高管再度將這樣的肯定送給了紅杉，“最大亮點還是紅杉”。
紅杉有何優點能引得國內知名創投達晨多位高管的一致推崇?達晨的高管們給出的答案是自律。
源于沈南鵬的引薦，紅杉資本一號人物Douglas接待了達晨一行，這位65歲的意大利移民，1988年加入紅杉，1993年成為合伙人。65歲的他依然是紅杉12家被投企業的董事會成員，每個季度來中國一次，隨時和世界各地的團隊保持溝通。在他眼中，“創投是世界上最好的工作，既能賺很多錢又能幫很多人”。
達晨高管邵紅霞這樣描述與紅杉資本掌舵者交流后的感受，“ ‘人越少越好’、‘基金規模越小越好’此類觀點被Douglas反復提及，可能他對目前中國創投業的蓬勃發展有一定了解，似乎希望通過強調上述觀點讓熱衷追求快速發展的中國同行引起重視?！?/p>
邵紅霞認為，這或許是紅杉受到全球LP熱捧的根本原因，“以紅杉的業績表現要融資太容易，可以把旗下基金的規模做到無限大”。但是，紅杉依然保持足夠的冷靜和理性，嚴格控制旗下基金規模和投資質量。
這種做法引起了本土機構反思——國內同行的步伐是不是太快? 橫向來看，國內機構動輒一年數十個項目的投資，廣撒網捕魚、少精耕操作。
達晨的另一位合伙人梁國智也有類似感受，在他看來，美國公司注重流動性，基金規模越小越好，人員越少越好，投資項目越少越好?！跋窦t杉一年也就投資10多個項目，AH算是比較激進的，成立6年也只投資80個項目，平均來說一個月1個項目是正常速度，VC項目都是瞄準能成為偉大公司的標的?！?/p>
達晨另一位高管也對紅杉不一味追求規模和速度的理念有所觸動，他認為，最理想的方式還是精選一小批出類拔萃的帥才，慢工出細活，保持良好的投資心態，秉承一貫的投資標準，成就一批有影響力并能顯著推動生產力發展的明星項目。
赤裸裸的業績導向
合伙人制度也是本次達晨美國考察的重點內容。作為國內最早施行市場化的PE機構，達晨早在2008年就設立了高管參與持股的有限合伙企業，用達晨創投董事長劉晝的話來說，“合伙人制度造就了達晨的今天?！?/p>
然而，隨著市場環境的變化，身負國資背景的達晨創投也面臨著來自激勵機制等問題的制約，在團隊穩定、人才吸引方面造成一定影響。劉晝一直在尋求理想的解決路徑。
在他看來，“本土創投有其特殊性，激勵機制方面要做到‘不養人能留人’為佳，不養人就是薪資不能太高，否則容易讓人喪失狼性;能留人就是要創造更好的條件，比如增加團隊在GP(發起人擔任一般合伙人)中的持股比例，發揮合伙人制度的激勵作用?！?/p>
劉晝透露，下一步要爭取把一定比例的carry分配權轉成GP持股權，求得一個理想的激勵機制。同時，增設業務合伙人，將資源、分配向一線人員傾斜。
在業內人士看來，創投團隊在管理平臺達到60%—70%左右的持股是比較理想的狀態。事實上，目前國內多家帶有國資背景的機構諸如深創投、湖南湘投、江蘇高投等都在謀求更為理想的合伙人制度安排。不過，要想實現這一目標顯非易事，一些機構努力多年直至今日尚無進展。
參加美國考察的達晨人士對海外同行靈活的合伙人制度和激勵機制羨慕不已，一步到位顯然不可能，但提高創投管理團隊在GP中的持股比例迫在眉睫，也可以探討通過設立專業化基金、區域化基金的方式對團隊進行股權激勵。
“高特佳通過控股一家醫療上市公司打響其醫療投資品牌的做法也值得借鑒，同時也不失為解決激勵機制問題一個辦法?！边_晨創投一名高層說。
達晨一位區域負責人提供了一個本土創投觀察海外機構合伙人制度不一樣的視角。該負責人表示，很吃驚海外機構很多合伙人親自做項目，包括親自做盡調， 但并不投票進行決策。“VC是一個風險高而且很難通過書面信息傳遞的領域，如果決策層和執行層分離，就不可避免產生代理關系，也不可避免產生決策的不專業、山頭主義?！痹撊耸空J為，是否應該讓創投合伙人重新走上前線值得本土機構探討。
海外同行靈活的合伙人遴選制度以及超前的員工選用標準也令人頗受啟發。邵紅霞介紹，紅杉的經驗是只要表現最好的人，同時，合伙人也一樣做項目，紅杉的老板還兼任十幾個公司的董事，合伙人也不是終身制，如果不適合也會被退出，年齡到了也要“裸退”。
“這就是說在投資公司里面，沒有人是官，只有業務人員和后勤支持人員?！边_晨高管梁國智同樣對這一點觸動很大。
梁國智介紹，美國創投是赤裸裸的業績導向。只有賺到真金白銀，才能在公司待下去，不管是PE和VC，新員工通常前3年主要是適應公司的文化和節奏，4-5年應該能打單，6-8年必須賺錢，8年之后如果賺到夠多的錢就可以成為合伙人，否則在中間每個階段都可能會被淘汰，以高盛這樣的公司為例，考核周期甚至是以月來計算的。
達晨創投某位骨干人員認為，美國同行的選人標準也十分有意思，比如紅杉新員工的標準都是按合伙人的潛質招募，希望5-6年之后新員工能成長為合伙人替代自己的位置，這對新員工是莫大激勵。
落到實處的投后管理
一家家機構走下來，達晨創投合伙人傅忠紅得出的結論是，他們之所以頂尖，源于每家機構都有獨特的模式和文化，比如高原“不求數量只求質量”的精品模式，他們聚焦少數幾個行業，人數不多，個個都是項目經理，合伙人深入一線做項目;AH以深度增值服務打動和服務企業的模式，從品牌、人力資源、后續融資等方面為企業服務，并通過投一批早期項目提前鎖定投資標的等。
達晨創投高管傅忠紅認為，創投要形成特有的模式首先應該構建自己的核心優勢，比如AH憑借創始人在業內的人脈和影響，建立獨特的增殖服務，形成自己的獨特優勢。結合達晨實際，傅忠紅認為，在投資企業行業分布比較散，難以形成某個行業的獨特優勢的情況下，達晨在B2B領域的資源優勢值得深挖。他呼吁著手搭建2B企業戰略聯盟，把所投資的2B企業如藍色光標、通路快建、AMT、慧聰調查、盛景網聯等企業和諸如易觀、特勞特等頂尖機構對接起來成為品牌平臺，對鎖定項目發揮支持作用。
上述區域負責人也對美國創投投后管理之重視印象深刻，“尤其AH把投后增值服務作為公司的核心競爭力來打造值得思考?！?/p>
AH作為一家成立時間只有六年就已成功躋身比肩紅杉資本的硅谷頂級VC公司，以其強大的投后管理能力為業內所稱道。值得一提的是，該公司80%的人都是在為被投企業免費提供增值服務，在被投企業的人才推薦、大公司對接、投資方尋找、媒體公關等各領域為企業做了大量投后工作?！斑@種成體系化的增值服務工作，在整個行業里實屬少見，正是這種視增值服務為核心競爭力的做法讓AH異軍突起?！?/p>
事實上，本土機構的投后增值服務普遍是說的多做的少，充當財務投資角色的占主流。
上述達晨人士認為，本土機構對投后管理不重視一方面是源于重投資輕投后管理的普遍考核機制，尤其投后收益長期化導致廣大的中基層員工投后管理的積極性不高;另一方面也有熱衷人海戰術，員工素質參差導致投后管理能力不強的原因。
“投后管理是公司進行行業研究、資源整合的重要手段，也是兌現收益、打造公司品牌的重要方式，道理大家都懂，但只有紅杉、AH他們做到了?！边_晨某高管表示，隨著新股發行政策的改革，特殊歷史時期的制度紅利難以為繼，從根本上重視投后管理應該成為本土創投機構轉型升級的重要議題。
